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改革創新再出發,向管理要效益——中建二局華東公司“不忘初心、牢記使命”主題教育綜述之一

發布時間:2019-10-17 11:08:57 | 來源:湖北新聞網 瀏覽次數:

  近日,中建二局華東公司開展第二批“不忘初心、牢記使命”主題教育為契機,把貫徹新發展理念、推動管理升級與企業轉型、加強黨的建設作為主題教育的著力點。

  以正視問題的自覺、刀刃向內的勇氣,把“改”字貫穿始終,邊學習、邊調研、邊檢視、邊整改,讓主題教育成為推動工作求實問效的過程。

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  ​近年來,如何將紛繁復雜的管理實踐升級為對管理規律的深刻認識?如何將現有的勞動密集型特征升級為智慧密集型和管理密集型?如何將對“能人”的依賴升級為組織以及體系的有力保障?已經成為擺在傳統建筑企業面前的一個重要課題,也是中建二局華東公司積極主動出擊,努力攻克發展瓶頸。

  所謂“瓶頸”,來自于這家企業長達20年的發展積淀。中建二局華東公司經營規模以年均增長20%以上的速度擴張,截至目前,遍布全國11個省份及海外的在施項目數量超130個,合同額實現了百倍增長,連續多年位列中建集團同級次區域公司排頭兵。然而,經營規模龐大、項目數量激增,項目管控體系和資源需求也備受考驗,安徽、山東、浙江、江蘇、湖北等眾多區域市場的深耕需求日益加深,原有的大項目部管理模式已經難以適應企業綜合經營能力和效率提升的要求。

  “明者因時而變,知者隨事而制”。管理制度必須隨著企業發展的內外部環境的變化及時調整,一場面向市場、面向未來的管理機制變革勢在必行。

  目光向內 找準發展痛點

  “草搖葉響知鹿過,松風一起知虎來”。認識上的深化,來自于中建二局華東公司領導班子在實踐中的敏銳洞察。

  從建筑行業來看,產業結構優化調整勢在必行,行業競爭也越來越激烈,企業必須更聚焦于“過程管理”和發展質量,形成“權責利清晰、組織高效、風險可控”的管理格局。

  從華東公司發展實際看,經過2018年公司經營規模的迅速擴大,公司建設項目已經從華東幾大重點城市拓展到全國各地,特別是安徽、山東、浙江、湖北、江蘇五省已基本實現了省內城市全覆蓋。這就導致總部管理部門鞭長莫及、管理難度愈發加大,原有的管理模式“玩不轉”了。

  市場態勢是好的,業務能力是強的,但管理模式方面的掣肘不同忽視。至2018年末,華東公司實際完成合同額近500億元,較上年增長了55%;共有項目139個,項目職工超4000人,而總部管理人員不足150人……越來越大的市場占有,需要更加現代化、精細化、高效化的管理跟上,才能切實抓住大發展的好時機。

  “管理的持續創新,是企業轉型升級的關鍵。包括頂層設計、組織管控、利益格局、標準化建設等企業管理諸多方面的變革,是我們面對新的發展條件、競合形勢,并且始終保持競爭力的必由之路。”公司黨委書記、董事長翟雷這樣理解管理在企業發展戰略層面的重要地位。

  完善體系 各級凝聚合力

  “凡事預則立,不預則廢”。在2018年,華東公司就已經意識到了管理方面的滯后,提出建設“省域分公司”的方案,并開始制定組織機構改革的“時間表”和“路線圖”。這是領導層根據企業發展實際與目標做出的戰略調整。

  2019年,在公司黨委書記、董事長翟雷牽頭下,《省域分公司管理辦法》出爐,一套以流程為標準、信息化為依托、責任為保障的運營管理體系逐步建立。2019年初工作會上,一個全新的營銷責任書簽訂場景出現了——公司總部不再對各項目部進行營銷責任劃分,而是直接與各省域分公司和個別直管區域簽訂營銷責任書,旨在真正推動省域分公司真正成為集市場、履約、資源配置、成本管控、人才培養于一體的經營平臺。

  經過安徽、山東兩大省域分公司的試點,華東公司進一步明確了管理創新的方向,將試點逐步推開,浙江、湖北、江蘇省域分公司也已陸續做實。

  如今,新的管理框架已經成型。在履約方面,累積修訂19項、新增6項生產系統管理制度,完善省域分公司履約系統人員配置近70人,成立省域分公司安、質、環委員會,負責抓好區域內的各項生產工作。在商務方面,公司總部對各省域分公司進行充分交底,由各省域分公司進行項目結算考核、確權與成本考核、結算獎分配、催收防欠考核等工作。黨建方面,成立省域分公司黨委,下設片區黨支部,統籌開展好所轄各片區黨建工作。

  值得注意的是,經過了“減負”,公司總部有能力將部分重心轉移至新型業務領域的開拓中,緊跟中國建筑產業結構調整方向,專門成立了由公司直管的產城融合事業部和基礎設施事業部,整合全產業鏈資源,搶占產城融合市場,成功中標武漢汽車+產城融合示范區項目,投資額80.04億元,這是中建二局首個城鎮綜合開發PPP項目。

  激勵導向 強化多級考核

  “沒有規矩不成方圓”。下放權責,離不開科學有效的管理。為優化分公司運營,公司從市場指標完成情況、履約及品牌維護情況、商務管控情況、各項創優情況入手,不斷完善激勵與約束機制。

  公司建立“賽馬”機制,對省域分公司市場系統的年度任務完成量、營銷質量、大客戶占比、投標質量等指標量化考核,進行年度綜合排名,對表現落后的市場負責人予以處罰;對表現良好的市場負責人給予專項獎勵。高標準的合同額考核制度,使省域分公司營銷團隊競爭潛力充分釋放。2019年上半年,公司就累計完成新簽合同額246.9億元,完成局年度任務指標的60.2%,同比增幅28.2%,平均單體合同額5.61億元,較去年同比增長31.08%。

  同時,按照項目目標責任制要求,公司每季度對各省域分公司在商務策劃、成本、確權、結算、資金預算等方面的推進情況進行考核排名,做到有“法”可依,有“績”可尋。

  對于生產系統,每半年對省域分公司進行考核,年底進行綜合評價排名,半年考核及年底綜合評分均包含基礎得分與產值和創優指標。對于安全業績的考核,公司特別制定了更為詳盡的要求,將安全業績考核拆分為安全基礎工作績效與安全業績績效,對于發生事故的省域分公司,實行一票否決。環環相扣的管理體系,織密管理之網,各省域分公司與各項目之間的聯動性整體增強。

  “知不足而后進,望遠山歧而前行”?茖W的考核制度,使各省域分公司有了更強的使命感和趕超精神,員工勞動生產率、項目盈利率、工程優質率、工期履約率等幾項關鍵指標均表現不俗。

  保障有力 全力推進落實

  “一個行動勝過一打綱領”。改革的方向定了、路線明了,關鍵還是要落實到位。這方面,一系列配套保障改革推進的相關措施,立下了“汗馬功勞”。

  改革進程中,免不了噪音、雜音入耳,避不開不理解、不配合掣肘。對此,公司黨委發揮“定海神針”作用,堅持“三個到位”,即領導到位,成立由公司黨委書記牽頭的領導小組,所有組織機構改革舉措均經黨委統一決策部署;組織到位,落實過程中各級黨組織要發揮引領作用,確保改革工作有序實施;宣傳到位,引領省域分公司建立健全過程中的輿論導向。

  在省域分公司逐步做實的過渡期,公司秉持“管理”“服務”兩手抓原則,特別是在省域分公司管理人員的身份轉變過程中,堅持“扶上馬,送一程”,在人、財、物方面,為其提供充分服務和有力保障。

  在人力資源配置上,選優配強省域分公司領導班子及各系統負責人。截至目前,五個省域分公司管理人員共計174人,同時,由各省域分公司自主負責區域內部人才選拔與培養,對所轄區域內具有階段性特點的崗位人員,可根據施工計劃進行靈活調配,實現人力資源的優化配置。

  管理與服務能力的不斷升級,凝聚了人心、增強了信心。以安徽省域分公司為例,其2019年僅半年就完成全年70億元的合同額指標,問鼎中建二局在安徽的最實力企業,區域市場遍布安徽11個地級市,年度在施項目26個,業態遍及超高層、文旅、裝配式、公建、商業綜合體和高端住宅等多元業務領域。

  腳踏實地、大刀闊斧、敢想敢成。中建二局華東公司的管理創新實踐,取得了企業發展質量與效益的雙升佳績。對此,華東公司董事長、黨委書記翟雷表示,“下一步,還要持續完善省域分公司的組織體系、制度體系、過程控制體系和考核體系建設。公司發展無止境,管理方面亦要保持動態調整,永葆持續創新的精氣神。”(李浩鈺 郝帥)

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